Sabedoria das multidões ajuda a pensar melhor

fevereiro 02 13:35 2010 por Ivanildo Santos

Há um antigo ditado popular que diz que duas cabeças pensam melhor do que uma. Esse ditado recebeu respaldo empírico na Psicologia Social dos anos 20, quando uma série de estudos mostrou que grupos eram mais acurados do que seus membros de forma individual. Em uma das primeiras demonstrações do fenômeno, por exemplo, Hazel Knight, da Columbia University, pediu para que seus alunos apresentassem uma estimativa da temperatura na sala de aula. Quando uma média das estimativas era calculada, a hipótese do grupo era mais próxima do correto do que a estimativa de um membro sozinho.

Os primeiros autores acharam o fato surpreendente, e o atribuíram a alguma propriedade misteriosa do grupo. Finalmente, então, o resultado foi reconhecido como um produto da estatística: usar uma grande amostragem de estimativas imperfeitas tende a cancelar erros extremos, convergindo para o resultado correto. Pesquisas subsequentes na área de planejamentos estratégicos demonstraram que os cálculos feitos por uma média são mais “poderosos” quando comparados aos mais sofisticados métodos de combinação estatística. A capacidade e a simplicidade do cálculo de média foram resumidas no best seller de James Surowiecki, “The Wisdom of Crowds” (A Sabedoria das Mulditões, em português), de 2004.

Em um fascinante artigo da Psychological Science, Stefan Herzog e Ralph Hertwig fizeram cair por terra o velho ditado. Segundo eles, uma cabeça pode ser tão boa quanto duas. Herzog and Hertwig pediram aos participantes de sua pesquisa para que estimassem valores quantitativos que não sabiam ao certo – sobretudo datas históricas. Os autores, então, solicitaram que os participantes pensassem em uma segunda estimativa. Poderia essa “multidão na mente” ajudar na melhoria das hipóteses? A resposta é sim, e a literatura da sabedoria das multidões nos ajuda a entender o porquê.

Multidões, obviamente, nem sempre são sábias. No entanto, é mais provável que elas ajam de forma sábia se dois princípios forem seguidos. O primeiro deles é que os grupos devam ser compostos por pessoas com conhecimentos relevantes sobre o assunto. O segundo princípio é que o grupo deva oferecer diversas perspectivas e diferentes conhecimentos relacionados ao tema. Dar valor à diversidade tem se tornado um fato inquestionável, mas é interessante considerar exatamente como ela afeta a tomada de decisão. As pessoas cometem erros, e isso é inevitável. A questão, então, passa a ser se as pessoas cometem erros similares (nesse caso, a substituição dos indivíduos traria poucos benefícios ao grupo) ou se as pessoas cometem erros distintos (nesse caso, seus erros seriam anulados).

As diferenças nas perspectivas são criadas tanto pelos membros do grupo (quando as pessoas têm diferentes experiências, treinamentos e modelos de julgamento) quanto pelos processos (quando as idéias são formadas e expressadas de forma independente das idéias dos demais membros). É interessante observar que os benefícios da diversidade são tão fortes que, apesar de participantes com habilidades extremamente diferentes serem escolhidos para um mesmo grupo, ainda assim ganhos são constatados.

Herzog e Hertwig usaram os princípios da perspectiva da “sabedoria das multidões” para possibilitar que uma cabeça se tornasse quase tão produtiva quanto duas. Após os participantes pensarem em suas primeiras hipóteses sobre as datas de eventos históricos, os autores solicitaram, então, uma segunda estimativa, aplicando um dos seguintes métodos. No primeiro, os participantes apenas apresentaram uma segunda estimativa, o que contribuiu muito pouco para o conhecimento e a diversidade.

Já no segundo, foram fornecidas aos participantes instruções detalhadas sobre como deveriam apresentar a estimativa subsequente: “Primeiro: façam de conta que sua primeira estimativa está incorreta. Segundo: pense sobre algumas razões pelas quais o erro pode ter ocorrido – quais suposições e considerações podem ter sido erradas? Terceiro: o que as novas considerações sugerem? Quarto: baseado nessa nova perspectiva faça uma segunda estimativa”. Quando os participantes usaram o método mais “envolvido”, a média foi significativamente mais acurada do que a apresentada na primeira. A “multidão envolvida” atingiu aproximadamente metade da exatidão a que se teria chegado se a data tivesse sido estimada por uma segunda pessoa.

Herzog e Hertwig nomearam o processo de maior envolvimento de “bootstrapping dialético”. Você pode se superar utilizando apenas seu bootstrap baseado no provérbio de que duas cabeças pensam melhor do que uma – supondo que você esteja errado, estipulando uma segunda estimativa apoiada na busca por evidências, e então calculando a média das duas estimativas. É interessante notar que, de acordo com os estudos de Herzog e Hertwig, o bootstrapping não levou a segundas estimativas mais corretas que as primeiras. O benefício do bootstrapping dialético somente foi percebido quando a primeira e a segunda estimativas eram analisadas juntas. Se comparado ao simples estabelecimento de um segundo julgamento, o bootstrapping dialético criou diversidade – ele leva a estimativas que, provavelmente, oferecem erros compensatórios.

Embora tenhamos a habilidade de gerar múltiplas perspectivas, normalmente nos apegamos a apenas uma das formas de se abordar o problema – com suas limitadas possibilidades de acerto e erro. Temos a tendência de parar na primeira etapa. O bootstrapping dialético possibilita a busca de outras perspectivas que já existem em nossa mente. Um princípio chave do estudo de Herzog e Hertwig é que cada um de nós carrega nossa própria “multidão”, nosso próprio grupo de conselheiros. No entanto, usufruímos sua sabedoria apenas se conduzirmos uma “reunião” produtiva, que assegure a ocorrência da diversidade na mesa e que não se limite à verbalização de diferentes perspectivas, mas as incorpore, efetivamente, à decisão final. Herzog e Hertwig criaram um processo para a realização de uma boa reunião de conselheiros – na privacidade de sua própria mente.